2013年初，成立剛滿十年的江西宏盛建業(yè)集團(tuán)有限公司經(jīng)國(guó)家工商總局批準(zhǔn)，正式更名為宏盛建業(yè)投資集團(tuán)有限公司，標(biāo)志著宏盛建業(yè)作為一家全國(guó)性的綜合性企業(yè)集團(tuán)，走出了一條集團(tuán)化、品牌化、多元化的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路。從傳統(tǒng)單一的建筑施工領(lǐng)域到以工程總承包為龍頭，以產(chǎn)業(yè)投資為抓手，以小額貸款為支撐，以IT科技為引領(lǐng)，通過獨(dú)資、控股、參股等多種形式延伸產(chǎn)業(yè)鏈，圍繞做大、做強(qiáng)、做優(yōu)、做久，加快提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌價(jià)值，宏盛建業(yè)10年來集團(tuán)化、品牌化、多元化之路，穩(wěn)步推進(jìn)，漸入佳境。
        2012年度，集團(tuán)建筑主業(yè)簽約額突破50億元；宏盛小貸2012年度累計(jì)放款資金5.6億元，美華小額2012年度累計(jì)放款資金 1.8億元；2012年初與央企中氣零合資成立中汽聯(lián)合汽車零部件（昆山）國(guó)際貿(mào)易園有限公司，首個(gè)項(xiàng)目中汽聯(lián)合（零部件）連鎖昆山國(guó)際貿(mào)易園分二期實(shí)施投資建設(shè)，共有建筑面積75萬平方米，一期總投資達(dá)10億多元；2012年11月在上海成立的上海建業(yè)信息科技公司，主要經(jīng)營(yíng)建筑企業(yè)的信息化和政務(wù)兩大類產(chǎn)品，搭建汽車與汽車零部件電子商務(wù)服務(wù)平臺(tái)和搭建建筑行業(yè)公共服務(wù)平臺(tái)。

       一、轉(zhuǎn)型升級(jí)是對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷。
        “江西省建筑業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)是：到2015年底，實(shí)現(xiàn)“三個(gè)翻番、三個(gè)突破”，即全省建筑業(yè)總產(chǎn)值翻番、省外完成建筑業(yè)總產(chǎn)值翻番、對(duì)外工程承包營(yíng)業(yè)額翻番，分別突破4000億元、1000億元和30億美元，使建筑業(yè)成為我省第二大產(chǎn)業(yè)。為此，必須以改革創(chuàng)新為動(dòng)力，以體制、科技、管理、品牌為核心，調(diào)整結(jié)構(gòu)、加快轉(zhuǎn)型，不斷提高建筑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。”------朱虹副省長(zhǎng)在江西省骨干建筑企業(yè)座談會(huì)上的講話。
        轉(zhuǎn)型升級(jí)和多元化經(jīng)營(yíng)是建筑企業(yè)的必由之路。伴隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的需求，建筑業(yè)產(chǎn)能出現(xiàn)過剩，建筑施工企業(yè)的利潤(rùn)趨于微利。“無建不穩(wěn)、靠建不富”已成為業(yè)內(nèi)人士的共識(shí)。企業(yè)要獲得持久發(fā)展，就必須跳出建筑做建筑，橫向拓展新領(lǐng)域，縱向延伸產(chǎn)業(yè)鏈，向相關(guān)行業(yè)介入，向高端市場(chǎng)發(fā)力，向前沿趨勢(shì)靠攏。轉(zhuǎn)型升級(jí)即成為建筑施工企業(yè)尋找并適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，增加新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，以圖持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

       二、轉(zhuǎn)型升級(jí)體現(xiàn)建筑行業(yè)特性和宏盛自身特色。
        宏盛建業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)就是堅(jiān)定不移地實(shí)施集團(tuán)化、品牌化、多元化戰(zhàn)略。十年來，從廣豐縣第二建筑公司到江西宏盛工程有限公司、江西宏盛建業(yè)集團(tuán)有限公司，再到宏盛建業(yè)投資集團(tuán)有限公司，一次次更名，是宏盛建業(yè)自我成長(zhǎng)、內(nèi)涵提升的一次次蛻變。
        十年來，宏盛建業(yè)已經(jīng)從單一的建筑施工延伸到四大平臺(tái)互為助力，有效融合；在建筑市場(chǎng)年均斬獲數(shù)十項(xiàng)省級(jí)以上優(yōu)良工程獎(jiǎng)及地市優(yōu)良工程獎(jiǎng)，取得一席之地。并在成功申報(bào)省著名商標(biāo)的基礎(chǔ)上，積極申報(bào)中國(guó)馳名商標(biāo)，進(jìn)一步提升品牌價(jià)值；同時(shí)發(fā)展為下轄到15個(gè)省級(jí)分公司，5家控股子公司，6家參股公司的大型企業(yè)集團(tuán)。 
        在長(zhǎng)期摸索中，宏盛建業(yè)走出了一條符合行業(yè)特性和自身特點(diǎn)的轉(zhuǎn)型升級(jí)和多元發(fā)展之路：

        1、觀念轉(zhuǎn)型—思想變革，科學(xué)發(fā)展。
        改制之初，集團(tuán)一直從事著以房建、市政業(yè)務(wù)為主打產(chǎn)品的建筑施工生產(chǎn)，單一的產(chǎn)品風(fēng)格已逐漸適應(yīng)不了新的時(shí)代和新的市場(chǎng)需求。集團(tuán)管理層基于對(duì)行業(yè)形勢(shì)的正確預(yù)估，自覺認(rèn)識(shí)到必須從發(fā)展方式、發(fā)展路徑等方面選擇一條適合自身的科學(xué)發(fā)展之路，著力使企業(yè)從數(shù)量、規(guī)模擴(kuò)張型向質(zhì)量提高型、結(jié)構(gòu)優(yōu)化型轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)值速度型向科技進(jìn)步型轉(zhuǎn)變，努力使之向施工、投資與運(yùn)營(yíng)管理等產(chǎn)業(yè)一體化發(fā)展，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工、社會(huì)的和諧共贏。
        近年來，集團(tuán)用業(yè)科學(xué)發(fā)展引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，將快速擴(kuò)張穩(wěn)調(diào)整為穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的發(fā)展思路，適當(dāng)控制發(fā)展速度，力求做到有質(zhì)量的增長(zhǎng)。同時(shí)集團(tuán)充分利用民營(yíng)企業(yè)機(jī)制靈活的優(yōu)勢(shì)，通過勞動(dòng)股份分紅、公益金分紅等制度激勵(lì)，引導(dǎo)員工打破傳統(tǒng)的思想觀念，積極主動(dòng)地投身到企業(yè)發(fā)展的變革中來。

        2、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型——一業(yè)為主，多元發(fā)展。
        2008年以前，集團(tuán)長(zhǎng)期面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，市場(chǎng)覆蓋面窄，利潤(rùn)空間小，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱的窘境，集團(tuán)審時(shí)度勢(shì)，認(rèn)真制定了企業(yè)發(fā)展的思路：要由單一的房屋土建施工向大土木建筑領(lǐng)域拓展和轉(zhuǎn)變，要由固守施工總承包為主的單一經(jīng)營(yíng)方式向以投資經(jīng)營(yíng)建筑產(chǎn)業(yè)和其他非建筑產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)“一業(yè)為主、多元發(fā)展”的商業(yè)運(yùn)作模式。
        近三年來，集團(tuán)除了房建、市政兩項(xiàng)一級(jí)資質(zhì)外，已建立起集公路、水利水電、機(jī)電安裝、鐵路工程施工等總承包資質(zhì)和專土石方、裝飾裝修、公路路基、路面與爆破拆除等專業(yè)承包資質(zhì)于一體，并涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、城市園林綠化、建筑勞務(wù)分包和國(guó)外工程承包許可等相關(guān)資質(zhì)的資質(zhì)體系。借助齊全的資質(zhì)體系，集團(tuán)在建筑主業(yè)上連年實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展，已在省內(nèi)建筑市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先位置；與此同時(shí)，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了翻天覆地的變革，獨(dú)資、控股、參股齊頭并進(jìn)，企業(yè)的組織架構(gòu)日漸豐滿。近年來，集團(tuán)先后發(fā)起成立宜春市袁州區(qū)宏盛小額貸款有限公司、宜豐縣美華小額貸款有限公司、江西順達(dá)擔(dān)保有限公司等；參股投資中汽聯(lián)合汽車零部件（昆山）國(guó)際貿(mào)易園有限公司；全額投資上海建業(yè)信息科技有限公司。

        3、價(jià)值轉(zhuǎn)型——內(nèi)涵優(yōu)化，效益提升。
        隨著國(guó)家投資導(dǎo)向的變化，以及建筑市場(chǎng)過度競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象的出現(xiàn)，集團(tuán)開始提出了市場(chǎng)結(jié)構(gòu)要由傳統(tǒng)市場(chǎng)向最有利于資源配置的方向轉(zhuǎn)移，產(chǎn)業(yè)支撐要由傳統(tǒng)的依靠勞動(dòng)力向依靠技術(shù)和人才轉(zhuǎn)向，管理模式要由傳統(tǒng)的粗放型向以信息化為特征的精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。
       近三年來，集團(tuán)放棄了單純追求承接項(xiàng)目的數(shù)量、規(guī)模的粗放型增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)而向規(guī)模大、影響大、效益大的項(xiàng)目要市場(chǎng)。上海市龍耀路越江隧道工程、成都光華國(guó)際商住樓、合肥大溪地商住樓、壽縣國(guó)投大廈建設(shè)項(xiàng)目、婺源“一江兩岸”工程、廣元市蒼溪縣城鎮(zhèn)基礎(chǔ)設(shè)施等一大批投資大、影響大的工程項(xiàng)目在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)收入和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)占據(jù)了絕大部分比重；同時(shí)，集團(tuán)把提高經(jīng)濟(jì)效益的著力點(diǎn)放到了資源整合和優(yōu)化上來，研發(fā)信息化綜合管理平臺(tái)，優(yōu)化了管理流程，有效地解決了企業(yè)發(fā)展中存在的一些瓶頸問題，企業(yè)通過向科技和管理要效益的決心得以體現(xiàn)；成立信息中心，集成了企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和流程模塊，企業(yè)管理的理念、手段和效率得到提升；成立遠(yuǎn)程監(jiān)控中心，實(shí)時(shí)掌握和指揮施工現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)；同時(shí)集團(tuán)積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，除了繼續(xù)穩(wěn)定鞏固既有市場(chǎng)份額，大力外拓空白市場(chǎng)，通過新市場(chǎng)的拓展，提升推動(dòng)企業(yè)向更高層次的轉(zhuǎn)型發(fā)展。2012年，拓展了貴州、陜西、遼寧、西藏等省外市場(chǎng)，并將原來數(shù)量眾多的地市級(jí)分公司整合調(diào)整為15家省級(jí)分公司。

       三、轉(zhuǎn)型升級(jí)要破除思維慣性和保持清醒頭腦。
        轉(zhuǎn)型升級(jí)帶來的有機(jī)遇，更有挑戰(zhàn)。延伸產(chǎn)業(yè)鏈，介入新領(lǐng)域?qū)瘓F(tuán)管理能力提出了新的挑戰(zhàn)，例如技術(shù)管理及整合能力、行業(yè)整合能力、客戶價(jià)值開發(fā)和管理能力、企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力、品牌整合能力、變革管理能力等。這些能力因素都直接或間接的影響集團(tuán)在多元化后的成敗，而其中很多能力都是大多數(shù)建筑施工企業(yè)所欠缺的。同時(shí)，在實(shí)現(xiàn)多元后，面對(duì)復(fù)雜的組織體系，如何建立起適應(yīng)新形勢(shì)下的管理模式，實(shí)施更有效的管控，都將是包括宏盛建業(yè)在內(nèi)的許多建筑企業(yè)所需要考慮和面對(duì)的課題。
        為此董事長(zhǎng)在2013年度工作會(huì)議上提出 “三提升、四強(qiáng)化”的工作思路，即提升企業(yè)價(jià)值、提升規(guī)模價(jià)值、提升附加值和強(qiáng)化市場(chǎng)敏感度、強(qiáng)化培育自投率、強(qiáng)化內(nèi)外溝通、強(qiáng)化服務(wù)品質(zhì)?！叭嵘⑺膹?qiáng)化”是下階段工作指導(dǎo)，要達(dá)到董事長(zhǎng)提出的要求，我們不僅要跳出建筑人的故有思維，要在喜人成績(jī)面前保持清醒頭腦，更要在新格局、新市場(chǎng)、新領(lǐng)域、新問題面前建立新思維：

        1、轉(zhuǎn)型升級(jí)要做到精強(qiáng)主業(yè)，多元互補(bǔ)。
        雖然多元化發(fā)展持續(xù)推進(jìn)，但集團(tuán)圍繞建筑施工主業(yè)做大做強(qiáng)的發(fā)展思路卻更加清晰。建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅不能放棄主業(yè)，還必須精強(qiáng)主業(yè)。精強(qiáng)主業(yè)，不僅是積累資源的需要，更是打造企業(yè)品牌及后續(xù)轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷的需要。此外，集團(tuán)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的升級(jí)或產(chǎn)業(yè)鏈的延伸時(shí)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)互補(bǔ)性是很強(qiáng)的。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層清醒地意識(shí)到，沒有主業(yè)的支撐，這一鏈條會(huì)自動(dòng)脫節(jié)，也勢(shì)必會(huì)影響集團(tuán)整體運(yùn)作的效率和效益。
        集團(tuán)利用閑置資金，成立小額貸款公司，進(jìn)入金融投資，極大的提高了資金使用效率。今后小額貸款公司在完成村鎮(zhèn)銀行轉(zhuǎn)型后，將進(jìn)一步為建筑施工主業(yè)提供持續(xù)有力的資金保障；
        今后集團(tuán)將IT產(chǎn)業(yè)的拓展延伸作為工作重點(diǎn)來推廣，借助原有的平臺(tái)、資源與營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，形成IT產(chǎn)業(yè)可有效利用的營(yíng)銷資源，乘勢(shì)加快培育IT產(chǎn)業(yè)，占領(lǐng)行業(yè)內(nèi)大規(guī)模的空白市場(chǎng)與核心客戶，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力；
        在產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域，除繼續(xù)與中汽零保持戰(zhàn)略合投資，集團(tuán)將圍繞主業(yè)關(guān)聯(lián)度高的項(xiàng)目，如政府基礎(chǔ)設(shè)施，房地產(chǎn)、環(huán)保節(jié)能新型建材投資為主。

        2、轉(zhuǎn)型升級(jí)要做到搶抓機(jī)遇，順勢(shì)而為。
        企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅要充分估計(jì)內(nèi)、外部環(huán)境，把握可能稍縱即逝的機(jī)遇，還要全面、客觀的評(píng)估自身的能力，量力而為。集團(tuán)在08年以前，受自身資質(zhì)和資源制約，只能局限于省內(nèi)的小市場(chǎng)和小項(xiàng)目、分包項(xiàng)目的低端市場(chǎng)。2008年，借企業(yè)房建、市政兩項(xiàng)一級(jí)資質(zhì)就位的契機(jī)，集團(tuán)打破地域局限，填補(bǔ)整合市場(chǎng)，逐步形成覆蓋長(zhǎng)江以南的市場(chǎng)布局，并借此有選擇、有重點(diǎn)地進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)和其他項(xiàng)目的投資。2008年集團(tuán)投資開發(fā)婺源秀水華庭小區(qū)，并承接婺源一江兩岸BT項(xiàng)目。
        在意識(shí)到信息化建設(shè)將成為引領(lǐng)建筑行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)后，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層未雨綢繆，以非同尋常的魄力立項(xiàng)信息化。正是集團(tuán)的扎實(shí)準(zhǔn)備和大力投入，使得宏盛建業(yè)一躍成為省內(nèi)建筑行業(yè)信息化建設(shè)的先行者和引領(lǐng)者。不僅如此，經(jīng)過反復(fù)調(diào)研，在意識(shí)到建筑業(yè)信息化軟件市場(chǎng)的商機(jī)后，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層果斷決定將自主研發(fā)的平臺(tái)軟件推向市場(chǎng)。今后，信息化將逐步成為集團(tuán)屹立市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
        2008年到2012年，是集團(tuán)第一個(gè)五年黃金發(fā)展期，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化，涉足了工程承包、房地產(chǎn)、勞務(wù)輸出、小額貸款、IT科技等領(lǐng)域。應(yīng)當(dāng)說，宏盛建業(yè)的轉(zhuǎn)型從2008年到2012年，是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過程，絕非一蹴而就。企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的資金、人才、技術(shù)、設(shè)施、資質(zhì)等各類資源是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素，必須做到量力而為方能確保轉(zhuǎn)型的穩(wěn)步實(shí)施并取得成功。

        3、轉(zhuǎn)型升級(jí)要做到資本運(yùn)作，拓寬領(lǐng)域。
        隨著企業(yè)現(xiàn)金流的增大，融資能力也隨之增強(qiáng)。近些年，建筑施工企業(yè)普遍取得規(guī)模的迅速擴(kuò)張，現(xiàn)金流明顯加大。搶抓機(jī)遇，主動(dòng)參與資本運(yùn)作成為部分建筑施工企業(yè)的重要開源之舉。集團(tuán)發(fā)起成立宜春市袁州區(qū)宏盛小額貸款有限公司、宜豐縣美華小額貸款有限公司、江西宏盛投資擔(dān)保有限公司的實(shí)踐證明，這樣的投資回報(bào)較建筑施工要高很多，對(duì)企業(yè)收益的貢獻(xiàn)率越來越高，已成為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的又一重要支柱。此外，集團(tuán)與四川南江縣政府確立投資合作關(guān)系，并啟動(dòng)BT模式工程“南江縣省道101線沙（河）臺(tái)（上）公路陳家山隧道及連接線”項(xiàng)目的投資建設(shè)施工，也是在市政工程領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)投資的再一次嘗試。
        提高資金利用率與回報(bào)率，提升企業(yè)附加值，將是今后集團(tuán)在多元化戰(zhàn)略上的重要方向。

        4、轉(zhuǎn)型升級(jí)要做到科技領(lǐng)先，管理取勝。
        企業(yè)要在新的領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟并有所作為，必須具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、領(lǐng)先的核心技術(shù)作為支撐。在IT科技領(lǐng)域，我公司與同濟(jì)大學(xué)合作，自2008年起籌備自主研發(fā)適合建筑施工企業(yè)信息化管理的綜合平臺(tái)軟件，并于2012年正式上線運(yùn)行，確保了企業(yè)在管理過程中信息不失真，決策不失靈，形成了移動(dòng)式、無紙化辦公。該管理平臺(tái)軟件已成功通過上海市軟件評(píng)測(cè)中心登記測(cè)試，并獲國(guó)家版權(quán)局的“軟件著作權(quán)”。同時(shí)，它已通過江西省建設(shè)廳驗(yàn)收成為“2012年省級(jí)科技項(xiàng)目”，并在2013年3月，經(jīng)住建部批準(zhǔn)為“2013年住建部科技成果”。
        轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中稍有不慎便會(huì)尾大不掉、難以為繼，精細(xì)管理，規(guī)范運(yùn)作將有效避免轉(zhuǎn)型升級(jí)中遇到的管理難題，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行集團(tuán)化管理模式，首先按照轉(zhuǎn)型后的要求調(diào)整總部的組織結(jié)構(gòu)，建立五大管理中心模式，增設(shè)了發(fā)展管理中心、信息技術(shù)中心；針對(duì)IT行業(yè)市場(chǎng)特性，在南昌總部之外，又成立上?？偛?。集團(tuán)化發(fā)展模式使公司的融資能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、抵御風(fēng)險(xiǎn)能力、盈利能力有了迅速提升，在市場(chǎng)上的影響力和品牌效應(yīng)也越來越強(qiáng)。

        正在召開的“兩會(huì)”上，溫家寶總理所做的政府工作報(bào)告劍指轉(zhuǎn)型，“在穩(wěn)定增長(zhǎng)中加快轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型升級(jí)中加快發(fā)展”將是今后一段時(shí)期內(nèi)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大方向。而民營(yíng)企業(yè)發(fā)展強(qiáng)勁，形成了多元化產(chǎn)業(yè)格局，一定程度上代表了中國(guó)建筑業(yè)的發(fā)展走向。
        集團(tuán)在2013年度工作會(huì)議上提出了近三年的發(fā)展目標(biāo)：到2015年建筑施工，年簽約額實(shí)現(xiàn)翻番，突破100億元，并具備晉升為國(guó)家特級(jí)資質(zhì)的條件，其中力爭(zhēng)今年公路資質(zhì)晉升為壹級(jí)總承包，今年組織申報(bào)水利總承包資質(zhì)，力爭(zhēng)明年水利資質(zhì)晉升為壹級(jí)；小額貸款公司到2015年力爭(zhēng)轉(zhuǎn)為村鎮(zhèn)銀行，放貸規(guī)模累計(jì)超10億元；產(chǎn)業(yè)投資到2015年累計(jì)對(duì)外投資額達(dá)10億元；IT科技公司到2015年力爭(zhēng)符合上市培育條件。堅(jiān)定不移地推進(jìn)集團(tuán)化、品牌化、多元化戰(zhàn)略，將是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的最有力保障。